Veľa podnikov sa počas konjunktúry správa, akoby mala trvať večne. Firmy by mali byť na krízy pripravené, hovorí partner spoločností Biznishub a Crowdberry Jozef Gima
Takmer dvadsať rokov bol výkonným riaditeľom rodinnej firmy Ryba Košice, známej najmä svojou treskou. Počas jeho pôsobenia dosiahla spoločnosť len raz stratu. Aj to spôsobili nečakané externé faktory. V roku 2016 predal firmu mäsokombinátu Tauris Group podnikateľa Milana Fiľa. Dnes je partnerom poradenskej firmy BIZNISHUB a spoločnosti Crowdberry. TREND sa s Jozefom Gimom ml. rozprával o jeho manažérskych skúsenostiach, ako aj o malých a stredných podnikoch a ich fungovaní v čase krízy aj rastu.
Koronakríza zastihla mnohé malé a stredné podniky v situácii, keď sa im zo dňa na deň zastavili tržby a ony nemali dostatok zdrojov na pokrytie záväzkov. Ako sa môžu na podobné situácie do budúcnosti pripraviť?
Základné pravidlo dobrého hospodára znie: Odkladaj v dobrých časoch, keď máš z čoho. No práve toto pravidlo sa málokedy používa, pričom v čase konjunktúry sa veľa firiem správa, akoby mala trvať večne. Každá firma by sa na možnú krízu mala pripraviť z dvoch aspektov – finančného aj procesného. Finančný aspekt zahŕňa oblasť riadenia cash flow a nákladov. Existuje veľa softvérových riešení, ktoré pomôžu okamžite meniť ich štruktúru.
Teraz príde na pretras ešte viac téma nákladového outsorcingu, ktorý nie je z hľadiska procesného prehľadu ideálny a často sa deje len pre pohodlnosť firiem. No v čase, keď treba osekať náklady, je veľmi výhodný. To sa týka aj ľudských zdrojov – nastavenia optimálneho pomeru stálych a externých zamestnancov. A dôležitý je, samozrejme, aj finančný vankúš, ktorý musí firma v dobrých časoch nafukovať a v zlých vypúšťať.
A čo spomínaný procesný aspekt?
Ten zahŕňa aspoň minimalistický krízový plán a plán rozdelenia firmy na procesy podľa dôležitosti tak, aby sa niektoré z nich, obrazne povedané, dali vypínať alebo aspoň utlmiť bez ohrozenia tých kľúčových. Je to tiež otázka možnosti využitia Lean štíhlej organizačno-procesnej štruktúry, ktorá je práve v takýchto obdobiach výhodná.
Vyššia pridaná hodnota
Nie každý segment trhu pracuje s maržami, ktoré umožňujú – napríklad popri splácaní úverov – výraznejšiu tvorbu rezerv. Kde sa nachádza rozumná hranica medzi nákladmi, investíciami a tvorbou rezerv?
Závisí to od veľkosti a segmentu firiem. Väčšina používa na financovanie v plnej miere cudzie zdroje a rezervy sú len v účtovnej podobe. V minulosti som zažil pri zmene vlastníka banky zmenu úverových podmienok a následne okamžité vypovedanie úveru, čo skoro spôsobilo bankrot firmy. Našťastie sme za štyri dni našli inú banku. Odvtedy presadzujem aspoň desať- až dvadsaťpercentnú rezervu disponibilných zdrojov z mesačného obratu tak, aby firma získala pár dní či týždňov na hľadanie riešenia.
Ten rozptyl sa zrejme týka bežnej prevádzky firmy. Čo však v čase, keď firma investuje, teda je v nábehu na rast? Ako je to s rezervami vtedy?
Ide o rozhodnutie, či sa firma vyberie konzervatívnejšou cestou alebo zariskuje. Mám osobnú skúsenosť z minulého roka, keď som viedol búrlivé diskusie so zakladateľmi jednej ambicióznej slovenskej spoločnosti, ktorá netvorila žiadne rezervy. Zdôrazňoval som ich nutnosť s argumentom, že ak sa čokoľvek nepredvídateľné udeje, firmu to položí. A zrazu takáto situácia nastala. Výsledok? Firma rastie v desiatkach percent. Je to totiž e-commerce spoločnosť. No predstavme si, že by to bola cestovná kancelária.
Viete odhadnúť, aký osud čaká podniky cestovného ruchu, ktoré sú z hľadiska koronakrízy najzraniteľnejšie? Čaká ich aj za predpokladu, že dostanú štátnu pomoc, vnútorná transformácia? Akým smerom?
Ľudia radi cestujú, a aj keď momentálne poznám slovenskú firmu, ktorá dostala ponuku zdigitalizovať a vytvoriť virtuálneho sprievodcu pre významnú rakúsku historickú pamiatku ako reakciu na koronapandémiu, myslím si, že toto nie je koncepčná zmena segmentu. Živý zážitok má nenahraditeľnú hodnotu.
Otázka je, ako dlho bude trvať návrat do normálu a či bude odvaha zmeniť štruktúru služieb k vyššej pridanej hodnote tak, aby bol tento citlivý segment schopný vytvárať si finančné rezervy. Biznisový model však budú musieť zmeniť aj nízkonákladové dopravné spoločnosti.
Veľa sa hovorí o tom, že jedným z pilierov stability firiem môže byť aj diverzifikácia portfólia, prípadne segmentov odberateľov. Čo môže byť najväčšou výzvou, aby malá či stredná firma takúto cestu podstúpila?
Na prelome milénia sme podľa vzoru západoeurópskeho trhu vyvinuli v Rybe Košice celý rad čerstvých zeleninových šalátov, nakúpili technológiu, vymysleli dizajn, vypracovali marketingový plán. Výsledok predaja bol mizivý. Stratili sme státisíce eur. Po roku trápenia sme to zastavili. O päť rokov to bola súčasť sortimentu každej predajne. Všetko sme urobili perfektne. Ibaže sme neodhadli čas vstupu na trh.
Diverzifikácia je dôležitá, ale treba ju podľa technologických možností firmy robiť tak, aby zbytočne neinvestovala, pokým nemá istotu. Diverzifikovať portfólio odporúčam skôr z hľadiska cenovej úrovne. V čase hojnosti chce trh lososa, v čase krízy sardinky. Výhodu má ten, kto vie plynulo preskočiť z jednej cenovej kategórie do druhej.
Bez hodnôt to nejde
Ako často a u akého typu majiteľov firiem sa v rámci poradenstva stretávate s tým, že nemajú definované hodnoty firmy? Alebo potrebu firemnej kultúry vôbec nechápu?
Zhruba deväť z desiatich firiem potrebu firemnej kultúry buď nechápe, alebo ju má nastavenú len formálne. Poznám úspešné firmy, ktoré sa predali solventným investorom. Už po pár rokoch smerovala krivka ich rastu prudko dole, pričom trh rastie. Dôvod? Nepochopenie kultúry a nastavených hodnôt vo firme novým manažmentom. Ľudia majú byť firemnou kultúrou vedení k hrdosti a spolupatričnosti, len čo začnú chodiť do práce len kvôli výplate, firma začne stagnovať a upadať.
Ako je to s rastom firiem? Ak je príliš rýchly, môže byť zradný. Pomôcť dokáže nastavenie indexu rastu. Z čoho pri ňom vychádzate?
Mojím mottom je, že ak zastaneš, spadneš. No firme neprospieva ani extrémny rast, ktorý všetko prehrieva. Je ideálne mať stabilný rast, na ktorý si nastavíte procesy, ľudské zdroje, financovanie a podobne. Ak chcete byť úspešný, je fajn nastaviť toto percento rastu mierne nad trh, čo predpokladá jeho detailnú znalosť. To bola v januári vždy nočná mora mojich kolegov, ktorí vedeli že zadefinujem celoročné číslo, ktoré sa im nebude páčiť.
Takmer vždy ho však splnili. A Ryba Košice za sedem rokov narástla dvojnásobne. Za tie roky sa stalo len raz, že sme to číslo počas roka upravovali. Bolo to pre jednorazové zníženie medzinárodných kvót na výlov rýb a následný prudký rast cien rybnej suroviny.
Mnoho firiem má unikátny produkt, ktorý nevie dostať za optimálnych podmienok na trh. Aké chyby firmy najčastejšie robia? Ako ich odstrániť?
V rámci Crowdberry som videl desiatky podnikateľských plánov v rôznych fázach vývoja od úplných startupov až po zabehnuté spoločnosti, ktoré chcú rásť. Mnoho z nich má potenciál mieriť na európsky či svetový trh. Pre mňa je však paradoxne základný faktor úspechu pripravenosť manažmentu daných firiem.
Väčšina z nich sa sústreďuje na umenie prezentácie, nie je však pripravená na systémové riadenie bežného chodu, nastavenia procesov, organizačnej štruktúry a často absentuje akýkoľvek vnútrofiremný kontroling. Obvykle na otázku, ako vidí budúcnosť firmy, odpovedá, že verí v jej skorý predaj. Sklamem ich, lebo za tri roky sa úspešná a finančne sebestačná firma relevantnej veľkosti nedá postaviť. Vidím ambície, dravosť aj inovatívnosť, no na úspech je dôležité spojiť ich aj s dávkou skúsenosti.
V ktorých oblastiach výroby či výskumu dosahuje Slovensko svetovú špičku, ale potenciál presadiť sa ešte naplno nevyužilo? Ako to docieliť?
V rámci práce v investičnej komisii CB Investment Management som videl úžasné nápady či patenty od slovenských firemných vedcov. Napríklad v oblasti robotiky či vo výrobe nanosenzorov pre elektropriemysel. Môžem menovať spoločnosť Multilplex DX, ktorá pomohla Slovensku s vývojom a výrobou testov na Covid-19 a na začiatku ju spolufinancovalo aj Crowdberry.
Alebo vedcov, ktorí sa venujú vývoju špičkovej detekčnej vojenskej techniky, ktorú už kúpilo viacero štátov. Slováci môžu byť takisto hrdí na spoločnosť Ecocapsule, ktorá vystavovala svoj energeticky nezávislý mikrodom priamo na Time Square v New Yorku a vyhrala cenu za dizajn.
Ešte stále sa dá povedať, že podobné projekty v zahraničí vyžadujú desaťnásobne vyššie investície ako na Slovensku a to je naša obrovská výhoda. No pokrivkávame v oblasti zahraničnej propagácie a obchodu, čo by mohlo byť priestorom pre štátnu podporu, najmä cez ministerstvo zahraničných vecí prostredníctvom networkingu a komunikačných liniek. Vo svete existuje viacero modelov, ako štát dokáže vlastným firmám s celosvetovým potenciálom pomôcť aj za cenu prípadnej majetkovej účasti.
Šéf nemusí byť najmúdrejší
Dlhé roky ste riadili firmu Ryba Košice a jej logistickú sestru Calmar. Ktorá situácia v ich histórii bola najzložitejšia a čo kľúčové vás naučila?
Zažil som ešte divoké deväťdesiate roky, takmer tridsaťpercentné úrokové sadzby, bombové anonymné vyhrážky či vydieranie únosom. Vždy som sa však usiloval o neustály rast. Platí, že firma, ktorá nerastie, zahynie. Musíte vždy vyskúšať desať vecí, z ktorých sa možno tri podaria.
Za kľúčové však považujem získať si rešpekt podriadených. Napríklad tak, že ste vždy prvý v práci, viete si sadnúť na vysokozdvižný vozík, viete, kam sa účtujú peniaze na ceste, koľko sa dá za hodinu umyť prepraviek. Ďalším dôležitým faktom je uvedomiť si, že šéf nemusí byť najmúdrejší, jeho hlavná úloha je nájsť a viesť tých najmúdrejších.
Ryba bola dlho členom siete výrobcov mrazených potravín Radoma, ktorá jej zabezpečovala aj časť odberateľských vzťahov. V istom momente ste o ne prišli, čo vás uvrhlo do straty. Ako ste sa vrátili do čiernych čísiel?
V roku 2009 sa zmenil v Radome šéf predstavenstva a ten nám v priebehu dňa vypovedal všetky dodávateľské zmluvy so zahraničnými reťazcami. Takže sme boli „nedobrovoľne odídení“. Do toho prišla hospodárska kríza. Obrat klesol o štyridsať percent a na sklade bolo dvesto ton rybnej suroviny, ktorú sme museli zlikvidovať. Najprv som to chcel vzdať, no potom som to zobral ako výzvu.
Znížil som platy o dvadsať percent s tým, že ak o rok dosiahneme zisk, mzda sa každému vráti, a navyše som vypísal kľúčovým manažérom na papier cieľovú odmenu. Takže s trochou zveličenia poviem, že zvyšok urobili oni. Za tri mesiace sme vybudovali obchodný tím, ktorý sme predtým nemali. Dôležité bolo aj zavedenie nadstavbového manažérskeho informačného systému, ktorý zabezpečoval plánovanie všetkých firemných procesov a ich online kontroling. Tak sme získali každodenný prehľad o všetkom a podľa zistení sme robili nápravy. Odvtedy firma rástla každý rok o desať až dvanásť percent.
Ako zatiaľ ovplyvnila koronakríza biznis v oblasti firemného poradenstva a aké budú z tejto stránky najbližšie týždne až mesiace?
Firemné poradenstvo je ako lekár. Kým nie ste chorý, na prevenciu nejdete, ale keď ochoriete, už stojíte pred ambulanciou. Dnes je väčšina firiem v určitom rozsahu ohrozená hlavne z pohľadu očakávaného výrazného poklesu spotreby obyvateľstva, ale, čo je ešte horšie, aj z pohľadu spotreby finančne vyčerpaných štátov. Takže stúpa potreba akejkoľvek pomoci a poradenstva, pričom jeho zameranie sa úplne mení – z rastového na záchranné, a to napríklad aj pokiaľ ide o riadenie cash flow.
Zo skúseností z Crowdberry, ako ovplyvnila koronakríza apetít investorov po vstupe do nových alebo etablovaných firiem? Ktorým odvetviam nahrá?
Momentálne by som prirovnal investorov k slimákovi, ktorý sa v prvom momente prudko stiahne do ulity, no o chvíľu začne pomaly vystrkovať rožky a sondovať okolie. Apetít investovať určite nezmizne, ale zmenia sa investičné ciele a vzrastie opatrnosť. Predpokladám, že sa bude v menšej miere investovať do klasických investičných projektov typu real estate. Kríza preverí aj sľubovanú reálnu výnosnosť rôznych investičných produktov pre fyzické osoby.
Naopak, nastáva akcelerácia a presun veľkého množstva zaužívaných obchodných modelov pri poskytovaní produktov a služieb z fyzického sveta do sveta onlinu. A to je smer, ktorým sa bude veľa investorov pozerať. Kríza zároveň odhalila aj základnú potrebu potravinovej sebestačnosti, takže vrátime sa aj k primárnemu výrobnému prostriedku.
Čo nové vám o sebe zatiaľ koronakríza prezradila ?
Je veľmi ťažké vyčnievať v dobrých časoch, keď má odvahu každý, ale v zlých časoch má odvaha cenu úspechu. Túto osobnú odvahu a zodpovednosť za spoločnosť vidím na Slovensku v minimálnej miere. Nikdy v histórii sa blaho spoločnosti nepodriaďovalo blahu jedinca. V úspešných spoločnostiach to bolo vždy naopak. A toto pravidlo platí aj pri firmách. Aj keď vonku zúri búrka, niekto sa musí obetovať a doniesť za náruč dreva a zakúriť.
Zdroj: https://www.trend.sk/biznis/byvaly-sef-ryby-kosice-odvaha-ma-zlych-casoch-cenu-uspechu/3
Peter Scherhaufer
vedúci redaktor týždenníka Trend